Vous avez un haut potentiel dans votre équipe ?
Deux options s’offrent à vous : virez-le tout de suite ou préparez-vous à souffrir. Voici pourquoi vous aurez du mal à gérer les hauts potentiels, et comment vous pouvez vous en sortir.

Les hauts potentiels : le cauchemar des managers

Certes les hauts potentiels sont très productifs et ont beaucoup de réserve, mais ils sont ingérables. Ils font bouger les lignes, ils vont plus vite que les autres, plus loin, plus fort. Ils sont comme des chevaux qui piaffent, comme des chiens fous à tirer sur la laisse sans comprendre pourquoi vous les empêchez d’aller de l’avant, de réaliser les projets, d’explorer de nouvelles voies.

Les hauts potentiels sont des volcans. Certains ne se réveillent jamais, mais ceux-là ne sont en général jamais repérés comme de véritables potentiels. Beaucoup bouillonnent, sans même savoir parfois pourquoi, un peu comme des adolescents shootés aux hormones. D’aucuns explosent, et il faut alors gérer les dégâts. Et parfois, il arrive que toute cette énergie soit canalisée et aille dans la bonne direction, mais c’est plus rare. Quoi qu’il en soit, pareils aux volcans, l’environnement en ressort toujours profondément changé et affecté.

Et comme avec les volcans, la meilleure attitude reste encore d’exploiter l’énergie géothermique pour doper l’entreprise à moindre coût. Mais cela suppose une approche et une méthode transverse et orthogonale rarement employée en management.

La meilleure manière de manager les hauts potentiels : ne les managez pas !

Pour le dire autrement, ne managez jamais directement les hauts potentiels. Vous vous heurteriez à leur ego. C’est explosif et risqué. Managez leur potentiel. Tout comme les adolescents, s’ils sont parfois ingérables, c’est contre leur gré. Ils ne veulent pas vous faire tourner en bourrique, ils vous font tourner en bourrique. Ce qui est radicalement différent et la confusion est dramatique. C’est plutôt l’effet qu’ils vous font qui vous agace plutôt que l’effet qu’ils veulent vous faire. C’est votre réaction, au sens de la manière dont vous acceptez d’être affecté qui crée le risque. C’est provocant, mais c’est ainsi. Le management des hauts potentiels échoue trop souvent à cause du manager.

Pour comprendre un exemple d’effet qu’un haut potentiel provoque chez vous et qui est néfaste, pensez à la jalousie qu’il provoque chez vous. À l’envie, à l’incompréhension que vous éprouvez face aux solutions qu’il propose et que vous n’aviez même pas imaginées. Pensez au charisme qu’il peut dégager et l’effet qu’il provoque chez les autres. Pensez à la productivité qu’il peut avoir, à sa capacité à boucler un dossier plus rapidement que les autres membres de l’équipe ou que vous. Le haut potentiel vous agace parce qu’il est justement un haut potentiel. Alors, agacé, fatigué, énervé, vous le provoquez, volontairement ou non, vous essayez de lui barrer la route en lui compliquant inutilement la tâche. Vous lui commandez des missions qui ne correspondent à pas à son profil, vous relevez les erreurs. Vous commencez à vous comporter en petit chef. C’est là que tout bascule. Vous auriez mieux fait de le virer tout de suite.

Vous venez de commettre une faute managériale. Vous avez arrêté de penser équipe, projet, entreprise pour penser à vous. Vous en avez fait un combat de personnes, un combat de coqs. Vous avez déjà perdu, vous vous êtes disqualifié. Mais plus grave encore : vous venez de bousiller un haut potentiel. C’est contre-productif, c’est inutile.

Développez le potentiel en manageant la personne

Pensez différemment. Ne pensez pas à vous, pensez à lui. Pensez à cette énergie, ce potentiel qui est là en lui et qu’il ne sait pas canaliser, qu’il ne sait pas encore utiliser. Aidez-le. Jouez le rôle du facilitateur de talents, de celui qui aide l’autre à faire ce qu’il sait faire de mieux, faites-lui faire découvrir ce qu’il sait faire de mieux. Accentuez les points forts, les succès. Révélez ce potentiel. Apprenez-lui à l’identifier, à le nommer, le décrire, l’appréhender, le connaître. Donnez-lui des missions et de tâches qui pourront exploiter, explorer ce pouvoir, cette force, ce talent. Mettez-le au service du projet, de l’équipe et mettez l’équipe à son service pour qu’ils puissent mutuellement avancer, réaliser et atteindre un objectif commun partagé. Faites en sorte de le faire grandir pour qu’il fasse grandir les autres. Alors vous l’aurez révélé, vous l’aurez fait éclore. Il vous en sera éternellement redevable, vous aurez réalisé votre mission, vous aurez réalisé vos projets et atteint vos objectifs.

La morale de l’histoire est que les hauts potentiels ne sont que de passage dans votre équipe. Forcément ils partiront un jour. Comme les enfants. Et si vous avez bien fait votre travail, ils iront plus loin que vous. C’est l’élève qui dépasse le maître, et ça doit être la mission même du maître. Souvenez-vous « nous sommes des nains perchés sur des épaules de géants ». Juchez le haut potentiel sur vos épaules.

La posture managériale empathique

Cela demande de l’écoute et de l’attention, de la congruence avec soi – comme le dit Carl Rogers, de l’empathie, de l’humilité et de la bienveillance. Cela demande beaucoup d’attention et de travail. Cela demande de l’observation et d’être en mesure de comprendre ce qui peut effectivement motiver, stimuler, faire grandir et challenger le haut potentiel. Cela demande un management individuel dans l’équipe. Mais cela ne demande finalement pas plus ni moins que de manager, puisque c’est bien ainsi que chacun des membres d’une équipe doit être managé. Puisque chacun est un potentiel, comment sinon espérer créer de la valeur et atteindre un résultat qu’on n’a pas déjà ?

Les hauts potentiels sont un miroir de notre management. C’est en ce sens qu’ils sont un cauchemar, car ils révèlent tout ce qu’on ne veut pas voir. Mais si l’attitude est bonne, alors c’est un plaisir : leur succès devient le nôtre. Ce sont finalement les rares moments où on a l’impression d’être vraiment soi, de toucher à la dimension purement humaine du management, et finalement qu’on prend vraiment plaisir à manager.

Source : manager-go.com

Auteur : Benjamin SYLVAND